柳传志：企业必须提前一步考虑战略

　　柳传志: 第一，关于制定战略，企业的规模不同，做法就不同，但有一点是共通的，不管大小，企业先怎么样把碗里的饭吃到嘴里，我觉得是最好。碗里的饭吃到嘴里的意思：你得把自己的行业，自己的业务分析得非常透。

　　举个例子，1992年、1993年我们国家对电脑行业对外开放，像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国，当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候我们占领了中国市场的27%，远远地甩开了麦肯锡。其中最重要的一条，是我们对自己的行业，对自己的业务做了详尽的分析。比如成本，在电脑行业，成本最大的一块是元器件本身。不停地有新的元器件出来，因此老的元器件（价格）就会迅速下降，所以在电脑行业，大家买了电脑，说我给人家送礼不能送，因为新鲜水果不能摆放。我们把这个研究透，然后就着重研究，因为降价本身是完全的不可知，库存时间就很短，供应链怎么样能通畅，对于这个用土办法进行研究。这是我们屡次降价的重要因素。

　　关于研发，怎么样能够花最少的钱使得我们的研发成果迅速被推广，还真的被客户所接受，这个做好以后又使我们的市场份额大大增加。应收账户，当时我们卖电脑给消费类客户需要通过渠道去做，这个渠道如果是你一边给货，一边给钱，这个渠道就很难做；如果放款的话，应收帐款的坏帐率就非常重要。我们当时做到应收帐款坏帐率达到万分之五，国际上最先进的公司也就千分之四，这样就使我们能够很快地把它做好。按这个（衡量）确实要把很多事情研究透，每个环节怎么做。我举这个例子是说，实际上我们做的还相对粗糙。最近联想控股，就是联想集团的母公司，我现在在控股层面上，进入到新的领域，当进入这个领域的时候确实发现改革的空间，改制的空间非常之大。比如如何用IT系统，就是用计算机管理来帮助企业扩大销售，做好应收帐款等等，所以第一条我想讲的是这个，（这对）大小企业都有用。

　　第二，企业到有一定规模的时候，把碗里的饭吃到嘴里以后，如何进行下一步谋划，我觉得也非常非常重要。因为在当前这个情况下，影响企业下一步能不能活命的有诸多因素，姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术，由于数码相机的出现，就能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭；智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际上的公司迅速做大，这是技术方面。

　　关于生存环境，现在欧洲的状况不好，美国状况不好，人民币前段时间升值的压力，就使得出口企业还按原来的做法肯定不能活，再有新的竞争者加入等等，因此，每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。在座的有一定规模的企业实际上应该有人，特别是CEO本人，应该把别人能做的事情交下去，自己站得更远一点，去看前面到底有什么事情要发生。

　　我觉得今天中国经济有可能下行的风险出现以后，更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦，完全不动，现在做什么，明天还做什么，将来的结果是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我们必须提前一步考虑战略。

　　所谓战略，说的简单点，我们自己联想把这个战略分为十部分，在这里我不详细说，大概的意思是说，有个愿景，我们公司往哪个方向走，但得有个中期的目标，三年—五年的目标。这个目标应该是很具体的，有什么样的路线，奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后，到底我们在世界市场上要哪块市场要份额，哪块市场要利润，这个事儿要研究得比较透彻，这叫路线。你要问这个目标，走哪条路去，可能有好几条，这要反复研究清楚，然后就不能轻易改动，一门（心思）往下走。如果遇到情况就动摇的话，这个路永远是走不通的。所以，路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做，每个部门的领军人士也非常重要，再下分出具体的步骤，等等，我就不多说了。 　

　　总之，一个战略的制定和执行都是连在一起的。